Як збільшити продаж в B2B на 25–75% менше ніж за рік
Зниження витрат – глухий шлях оптимізації.
Досвід роботи з виробничими підприємствами показує, що більшість із них прагнуть скорочення витрат. Однак керівники не замислюються про те, що часто така політика через деякий час призводить до великих збитків від зниження продажів та втрати клієнтів. Ось кілька прикладів.
Приклад 1. Компанія довгий час не підвищувала заробітної плати робітникам, вважаючи, що економить на цьому. Однак на виробництві була потрібна висока кваліфікація, а на скромну зарплату погоджувалися лише непрофесіонали. Через війну втрати від шлюбу багаторазово перевищили економію на оплаті. Крім того, компанія втратила багато клієнтів.
Приклад 2. Виробник молочних продуктів, прагнучи заощадити, почав додавати до них рослинні жири замість молочних. Через деякий час компанія втратила значну кількість найбільш відданих клієнтів, які купували продукцію саме через хороший смак і склад.
Приклад 3. Виробнича компанія, прагнучи оптимізувати витрати на утримання власного автогосподарства, зменшила зарплату водіям. Близько 40% з них звільнилися, в результаті виник брак транспорту для потреб виробництва та доставки продукції замовникам. Компанія змушена була орендувати транспорт у сторонніх фірм, тоді як власні машини підприємства простоювали. У результаті витрати на перевезення зросли на 50–60%, що не можна порівняти з економією, отриманою від скорочення зарплат водіїв.
Так, деякі проекти зниження витрат виявилися вдалими. Але навіть у цих випадках зусилля можна було витратити ефективніше - реалізація проектів забирала у менеджерів багато сил і часу, які могли б стати в нагоді для розробки перспективних ідей, що обіцяють компанії прибуток.
Дев'ять інструментів підвищення рентабельності.
Як підвищити ефективність компанії, не ставлячи на чільне місце скорочення витрат? Існує дев'ять основних інструментів. Більшість їх призначені для виробничих підприємств, деякі застосовні й у торгових.
1. Створення вирішальної конкурентної переваги.
2. Підвищення обсягів випуску наявних потужностях.
3. Забезпечення високого рівня наявності готової продукції складі постачальника.
4. Скорочення термінів та підвищення надійності виконання замовлень.
5. Виняток шлюбу.
6. Створення "конвеєрів прибутку".
7. Бонусні виплати ключовим керівникам із надприбутку.
8. Перехід на довгострокові договори із постачальниками.
9. Перехід на консигнацію запасів сировини, матеріалів та комплектуючих.
Всі ці інструменти істотно впливають на фінансові досягнення компанії, а їх спільне застосування дозволяє вивести її на новий рівень доходності. Впровадження кожного їх пов'язане з труднощами, але результати окупаються з лишком.
У цій статті ми зупинимося на першому – створенні вирішальної конкурентної переваги.
Що таке вирішальна конкурентна перевага та як її створити?
Вирішальна конкурентна перевага (РКП) – це радикально нова пропозиція для Ваших клієнтів, яка настільки відповідатиме їх потребам (у тому числі прихованим), що питання, працювати клієнту з Вами або з конкурентом, відпаде саме собою. РКП дозволяє підприємству збільшувати продажі на 25–75% (і більше) навіть в умовах ринку, що падає (далі Ви знайдете приклади, що підтверджують це).
Доречи, ми пропонуємо онлайн тренінг продажі В2В, а також і онлайн тренінг В2С, вові технології торгівлі.
Три основні ознаки РКП
1. Вашим конкурентам має бути складно скопіювати вирішальну перевагу. Інакше вони швидко виведуть на ринок те саме, і Ви не встигнете досягти суттєвого зростання продажів. Саме тому зниження ціни чи збільшення відстрочок платежу неспроможна стати РКП. Бувало, що конкуренти якогось підприємства, спостерігаючи за появою чужого РКП, спочатку просто крутили пальцем біля скроні, немов кажучи: «У них там усі збожеволіли?». Згодом, однак, коли вигідні замовники переходили до підприємства, яке створило РКП, конкуренти намагалися запропонувати щось аналогічне. Але оскільки для формування РКП треба змінювати внутрішні процеси підприємства, а це навіть при повному розумінні суті займає кілька місяців, конкурентам, як правило, не вдавалося відтворити його навіть через один-два роки. Цього терміну більш ніж достатньо, щоб найкращі клієнти перейшли до підприємства, яке створило РКП.
2. РКП діє всупереч загальноприйнятій практиці роботи з клієнтами на ринку. Їм варто запропонувати щось таке, чого раніше ніхто не пропонував.
3. РКП має бути пов'язане із зміною внутрішніх процесів Вашого підприємства.
Три підходи до створення вашого РКП.
Чітких інструкцій тут немає, оскільки кожен ринок має свої особливості. Але є якась логічна послідовність дій, якої ми дотримуємося під час створення РКП.
По-перше, визначте ключових осіб, які ухвалюють рішення про купівлю Вашого товару або впливають на ухвалення цього рішення.
По-друге, визначте пов'язану з Вашим товаром приховану суттєву потребу цих людей, яку поки що не може задовольнити жоден із постачальників.
По-третє, знайдіть та запропонуйте клієнту рішення, при якому ця потреба буде задоволена.
Як визначити приховану суттєву потребу Ваших клієнтів? Найнепотрібніше, що Ви можете зробити, – поставити запитання: «Що ми можемо покращити?». Найчастіше відповіддю буде «Знизьте ціни!» або "Збільшіть відстрочку!". Щоб виявити таку суттєву потребу, потрібно вивчати бізнес ваших клієнтів, їх основні проблеми, спостерігати, як вони використовують ваш товар. Варто також з'ясувати, хто є клієнтами Ваших замовників, з якими проблемами вони стикаються. Про їхні проблеми та скарги можна дізнатися у неформальній розмові. Головне тут - встановити дружні відносини з клієнтами, бути в курсі ситуації на їхньому ринку, а також зрозуміти, які вимоги вони висувають до процесу продажу. Наприклад, якщо клієнти часто просять про термінове відвантаження, значить у них складнощі з управлінням запасами; якщо жорстко наполягають на відстрочці – вони мають серйозні проблеми з оборотними засобами.
Приклад 1: як підприємство завантажило виробництво на 100% та збільшило прибуток
Через неповне завантаження потужностей підприємства собівартість товару була високою (на одиницю продукції припадала велика частка постійних витрат). Рівень рентабельності не задовольняв ні власників, ні Генерального директора. Основними клієнтами підприємства були дистриб'ютори: придбаний товар у них купували оптовики, мережеві ритейлери та кінцеві споживачі. У компанії-дистриб'юторі прийняття рішень було покладено на закупника, фінансового директора та Генерального директора.
Аналіз проблем клієнтів-дистриб'юторів.
Аналіз діяльності одного з дистриб'юторів виявив складнощі, з якими йому доводиться стикатися під час закупівлі та реалізації товару.
- Обмежені оборотні кошти. Дистриб'ютор хотів збільшити асортимент, оскільки це підвищило б задоволеність його клієнтів і збільшило продажі, але через брак обігових коштів не міг цього зробити. Оборотні кошти дистриб'ютора, як виявилося, були заморожені у запасах товару на його складах.
- Проблеми відсутності потрібного товару на складі та надлишку низьколіквідного товару. Дистриб'ютор (як більшість торговельних компаній) часто міг передбачити обсяги продажу різних товарів. У результаті частина з них лежала мертвим вантажем, займаючи складські площі, а частина закінчувалася дуже швидко, і за цими позиціями були втрачені продажі. Закупник дистриб'ютора стежив за кількома сотнями позицій. Йому не вистачало часу, тож не завжди вдавалося отримати актуальну інформацію про наявність товару на складах і не допустити його нестачі. Крім того, фінансовий директор та Генеральний директор постійно вимагали від закупника, з одного боку, зменшення запасів, а з іншого – обов'язкової наявності всіх товарних позицій на складі.
- Нестача складських площ. Склади були забиті товаром, який поволі обертався.
Розроблені умови РКП.
1. Проаналізувавши діяльність дистриб'ютора, виробник запропонував такі рішення.
Поставляти товар за умов консигнації. Товар на складах дистриб'ютора досі продажу клієнтам продовжував належати виробнику і вимагав відволікання оборотних засобів дистриб'ютора. Умови оплати товару (відстрочка) залишилися колишніми, але тепер відстрочка відраховувалася не з моменту поставки товару дистриб'ютору, а з моменту, коли його вже продав, що суттєво покращило ситуацію з оборотним капіталом для дистриб'ютора.
2. Виробнику самому відстежувати наявність товару складі дистриб'ютора. Щоб полегшити життя закупнику та знизити обсяг запасів на складі, виробник попросив надати йому (в інформаційній системі дистриб'ютора) оперативний доступ до даних про фактичні залишки товару виробника на складі та темпи його продажу. Інакше кажучи, тепер сам виробник міг визначати кількість запасів товару складі. Крім того, підприємство запропонувало збільшити частоту підвезення своїх товарів на склади дистриб'ютора без додаткових націнок. Це дозволило суттєво скоротити рівень запасів на складах дистриб'ютора, отже, звільнити його складські площі. При цьому виробник попросив зафіксувати поточний розмір площ, що використовуються для зберігання його товару, щоб при зменшенні запасів (за рахунок більш частого поповнення) мати можливість розширити асортимент продукції дистриб'ютора.
Результати застосування РКП.
Стовідсоткове завантаження виробництва та зростання рентабельності. Після тестування нової схеми дистриб'ютор побачив: для отримання маржі при співпраці з цим виробником потрібно менше оборотних коштів, ніж під час роботи з іншими постачальниками. Зокрема, за показником "маржа на квадратний метр площі складу" (складські витрати становили суттєву частку в структурі витрат дистриб'ютора) цей постачальник став сильно випереджати конкурентів. Дистриб'ютор вирішив розширити асортимент, що закуповується у цього виробника, та збільшити присутність його товарів на регіональних складах. У результаті обсяг продажу виробника цього дистриб'ютора збільшився на 26%. Через деякий час йому довелося навіть попросити відділ продажу перестати пропонувати клієнтам РКП, оскільки рівень завантаження виробничих потужностей (навіть з урахуванням заходів щодо підвищення ефективності) наблизився до пікового, а розширення виробництва ще не було проведено. Рентабельність підприємства стала однією з найкращих у галузі.
Підвищення внутрішньої ефективності. Перш ніж запропонувати дистриб'ютору нову схему (РКП), виробник забезпечив стовідсоткову наявність товару на його складі за відносно невеликої кількості запасів. Це зайняло близько шести місяців і вимагало суттєвої зміни організації виробництва та методів роботи.
Приклад 2: як підприємство збільшило продаж за рахунок розширення асортименту своєї продукції в магазинах
Харчове підприємство з високою рентабельністю мало сучасне виробництво. Проте із загостренням конкуренції у галузі темпи зростання компанії сильно сповільнилися. Виробництво працювало за одну зміну. Клієнтами були невеликі продуктові магазини та регіональні торговельні мережі.
Аналіз проблем клієнтів – магазинів та торгових мереж.
Підприємство вирішило проаналізувати діяльність своїх клієнтів. Ось які проблеми було виявлено.
- Складність забезпечення постійної наявності необхідного асортименту. Завідувачі магазинів самі визначали, скільки та яких позицій замовляти. При цьому вони знали: якщо товару з терміном придатності, що минув, буде багато, їх можуть покарати, а якщо щось закінчиться раніше часу, особливих санкцій не буде. Оскільки реальний купівельний попит часто вагався, завідувачі перестрахування та замовляли таку кількість продукції, яку магазин точно зміг би продати, тобто наперед менше необхідного. Розрахунки показали, що через цю проблему магазини (і виробник) втрачали не менше ніж 10–15% обсягів продажу.
- Нестача складських площ. У магазинів не вистачало на складі місця для зберігання запасів, вони також мали складності з викладкою в торговому залі, проте хотіли розширити асортимент, оскільки розуміли, що це збільшить їх обсяги продажу.
Умови РКП для магазинів.
Щоб завідувачі не побоювалися, що не встигнуть продати товар до закінчення терміну придатності, і замовляли більше, їм запропонували зробити таке.
1. Збільшити частоту постачання. Товар стали підвозити не двічі на тиждень, як і раніше, а щодня, причому без додаткової плати. Це допомогло звільнити площі та дозволило виробнику розширити асортимент, представлений у магазині. Витрати підприємства на доставку зросли несуттєво, оскільки раніше одна машина везла великі партії для кількох точок, а тепер менші партії для більшої кількості магазинів. Хоча витрати на доставку збільшились, але маржа, отримана від додаткових продажів, набагато перевищувала цю суму. Це скоротило обсяг запасів, і у торговельного підприємства звільнилися дефіцитні складські майдани. Крім того, виробник попросив щодня повідомляти йому про кількість проданої продукції та залишки його товарів. Також він залишив за собою право коригувати обсяги замовлень, отриманих від завідувачів, виходячи із обсягів повернення товарів із конкретного магазину. По суті, постачальник став самостійно управляти запасами товарів у торгових точках, рекомендуючи завідувачам, який товар і скільки їм потрібно замовити. Як і в попередньому прикладі, виробник попросив зафіксувати площу, відведену його товарам на складі та у торговому залі.
2. Приймати назад товари зі строком придатності, що минув, без штрафів. Такий товар виробник міг переробити та згодом реалізувати майже без збитків. Завідувачі ж перестали побоюватися, що нерозпроданий товар встигне зіпсуватися і будуть санкції з боку власників магазинів.
Результати застосування РКП.
Виробник не тільки збільшив обсяг продажу існуючого асортименту (за рахунок практично повного зникнення втрачених продажів), але й підвищив продаж за рахунок розширення асортименту своїх продуктів у магазинах. За рік зростання обсягів продажів досягло 43%, тоді як раніше (протягом трьох років) продаж зростав не більше ніж на 10% на рік. Ще один опосередкований ефект, що спричинило зростання продажів, полягав у тому, що товари цього виробника на полицях магазину стали свіжішими. Покупцям це сподобалося, і вони охоче купували їх.
P/S: Наша компанія пропонує онлайн корпоративні тренінги В2В, а також і інши онлайн тренінги з продажу, по мотивації продавців. Також, ви можете переглянути, відео тренінг Активні Продажі, нового покоління.